富士康的“N連跳”似乎是劇終了。痛定思痛之后，富士康后續動作頻繁，除了首次加薪算是被動應對外，后續的再度加薪、外包宿舍、中西部建廠等策略，都帶有先行先試的意味。所探討的問題無非兩點：新生代工人如何管理，大陸市場如何定位。而這兩個問題對所有進入大陸的企業，都具有普遍意義。
放棄“校園式”管理
據最新消息稱，繼深圳富士康與深圳中航、開元物業管理公司在深圳簽訂了員工宿舍外包管理協議，將深圳地區22萬人的員工宿舍交由這兩家物業管理公司管理之后，今年正式投產的富士康重慶基地也不自建生活區，將員工工作之外的時間交給社會。
對此，富士康集團副總裁程天縱說，這種全天候“校園式”管理雖然提供給大部分員工舒適、安全的生活環境，但無形中也減少了員工融入社區的機會，同時也不能滿足目前“80后”、“90后”新生代產業工人的生活和精神需求。
此前，一些專家將富士康數位員工自殺的緣由之一，歸因于富士康將廠區、生活區一體化的管理。因為對于新一代年輕的農民工來說，他們更希望融入城市生活。
“10年前的大陸員工，希望公司能將衣食住行全管起來，隨著社會的變遷，今天的年輕員工更需要自主的生活空間�！睂Υ�，富士康（中國總部）人力資源主管江鴻銘表示，希望通過這樣一種方式來使員工在工作時間由公司來管理，工作以外的生活融入社區，從而拉近產業工人與城市的距離，增進他們對社會、城市的認知感和歸屬感。
[責任編輯：薛白璐]
京ICP備13026587號-3 京ICP證130248號 京公網安備110102003391 網絡傳播視聽節目許可證0107219號
